刘永好发家史

篇一：频频变脸的中国饲料营销11

频频变脸的中国饲料营销（1）马悦春

大饲料集团卖的啥

20世纪80年代末和90年代初，这一段时间内中国产生的暴发户之多，真可谓是空前绝后。 我国的饲料业就是在这个时候萌芽的，由于饲料行业科技含量低，投资门槛可高可低，营销简单易行，设备可繁可简，最简单时可简单到一把铁锹??一夜之间，一些民企经营高手们逢时而起，像天女散花似的，把饲料厂散遍大江南北，长城内外，造就了不少下辖相当数量子公司的饲料集团公司。

在四川，首先是希望集团的崛起。刘氏四兄弟中老三——刘永美（陈育新）是学畜牧专业的，他从养鹌鹑、孵化小鸡开始，然后到为养殖户着想，提供长得快、不生病的饲料，就这样不经意地催生了对一个产业的延伸，以至淘汰了最初的产业。在最初做饲料时钞票滚滚而来的惊叹中，希望集团的营销是卖“改革开放”，报上不断地出现省、中央级要人与希望集团掌门人频频亲切握手的照片，刘永好成为全国政协委员，真可谓名利双收。

希望集团这样的发家史无独有偶，在福建蒲田市有两兄弟，他们最初孵雏鸭，然后为养殖户服务，提供饲料，最后发展为拥有十多家饲料子公司的华海集团。这个集团的两兄弟以刘氏为榜样，也取得了相当的成功，两个饲料集团的崛起都有一点无心插柳柳成荫的感觉。

另外，四川的通威集团总裁刘汉元也是从养鱼开始，发明了网箱养鱼，再到生产饲料，现在也有了实力相当雄厚的集团型公司。刘汉元的营销卖的是“专”和“精”，即“因为我专，所以我精”。的确，国内没有一家饲料企业能像通威集团那样专注地研发、试验新产品。但就其效果来说并不很说明问题，实际上让人觉得只不过是一种产品定位的问题，高质高价。在2003年的总经理会议上，刘汉元挑战全国水产饲料业，扬言谁发现同品种、同价位的水产饲料有比他的水产饲料更好的奖励10万元。不得不承认，通威的水产饲料的确具有整体相对优势，但推论到每家分公司而言，刘汉元先生的说法显然有一点为鼓励全军将士士气而作秀的味道。

四川最初的饲料市场中有业内“三杰”的说法，这“三杰”还不如说是“三刘”。除已名声大振的刘氏希望集团、刘氏通威集团外，还有刘显合创建的安都集团，他以生产经营饲料添加剂为主，也闹出了不小的动静。这个安都集团的营销主要是“卖老”，意思是他们搞饲料最早，资格最老，后来因管理不济，没成气候。

江西正邦集团、山东六和集团也属于业内第一方阵。六和集团在山东省大密度建厂，近运距、低价位和堡垒式运作市场，建立了铁板一块的统治区市场。正邦集团2003年开始了成为全国饲料业黑马的试点工作，在云南省的饲料公司，一年赚了2 000多万。试点成功后，正邦声称要在中国饲料业重新洗牌。集团总裁林印生在2004年初曾说：“我去年根本一趟也没去云南，人家就给我赚了2 000万??”正邦凭什么这么狂？用正邦集团总裁林印生的话说就是敢于“解放生命”

——从细里说就是解放饲料企业的生产力——经理级人才的生命潜能。他们给总经理最高股份可达49%，利用你已成功的市场运作经验和拥有的当地客户资源，你没钱投资不要紧，我先借给你，再用你的股权作担保。这些已成功人的手中当然有敢揽瓷器活的“金钢钻”，这也是一种高速度、低成本的扩张。正邦集团卖的是企业经营理念：把公司办成大家的公司。这种抓住人才内心深处的根本需求缘于正邦老板对人性的透视和把握。笔者凭着多年打工的经验，不由为正邦的作法而惊叹，觉得正邦克敌制胜的法宝确有稳执牛耳之威力，他抓住了解放饲料企业生产力的要害，饲料产品可以同质化，但饲料企业的老总永远不可能同质化。果然不出所料，2005年初，正邦明里暗里招安了不少竞争对手阵营中的悍将，包括希望集团的、甚至普瑞那的、山东六和的??正邦称霸饲料界的“野心”已是司马昭之心路人皆知。预计今后几年内，饲料行业的人才之战会有新的升级。亲爱的各饲料集团的老板们，面对你们的得力干将，赶紧在脸上堆上更多的微笑吧！ 正邦集团的作法对一些葛朗台式的老板来说是一剂醒药。有一家很牛的饲料集团，很多年前，某某饲料分公司的负责人拼死拼活给公司老板创造了惊人的业绩，而老板却依然按常规发给很少一点、仅能维持一家老小温饱的奖金，这老总亲自上门向老板要区区5万元奖金，却被老板一口拒绝。出了老板的朱门，这位负责人的心从后背一下凉到了前胸，从此自立门户，成了老板在局部市场强有力的竞争对手，取得不小成功。最让老板头痛的是“十月革命一声炮响”，给许多不甘怠慢的打工仔送去了“马列主义”，这个跳槽者的成功鼓舞了士气，这家分公司后来的总经理多数竞相效法，要不了多长时间便独立门户，与老板分庭抗礼。这家以前背靠中国一流的大城市，每年获利上千万的公司，现在几乎面临着关门的厄运。骐骥困盐车，千里马当然会不平而鸣。 北京大北农的崛起却更具营销内涵，他们营销包装的第一要素就是“卖北京”，“卖北京农业大学”。从他们给公司的取名和他们的业务代表在市场的宣传上，都能看出这一点。让消费者恍然觉得北京的科研机构、大专院校科研水平最厉害，那他们的饲料质量也最好。

在这些民营饲料厂崛起的同时，国营饲料厂却节节败退，溃不成军。除湖南正虹饲料公司、云南省的黄龙山饲料公司以外，几乎都成了昨日黄花。正虹集团是靠了后来的上市挽救了他。云南省的黄龙山饲料却是靠了与时俱进，他们的营销主要是卖区域市场上品牌“老”字。 这是一个群雄逐鹿的时代，各集团营销各有千秋。

市场逼迫营销出招

大集团的形成使得饲料市场热闹非凡。也正因饲料业内这些“航空母舰”游弋于市场经济的汪洋大海，才让中国饲料市场战火纷飞、硝烟弥漫，也才使得饲料行业作为新兴的行业对国民经济的增长贡献颇多。回顾饲料行业的营销历程，从营销期刊、网上发表的文章和热火朝天的研讨就可以看出来，饲料行业的营销尚处于初级阶段。以至使我这样一个喜鹊型——总爱“喳喳喳”的职业经理人特感寂寞。也许这个行业的精英们认为，他们面对的是农民兄弟，营销方法无需太复杂、太费脑的原因。

但是，与最初的营销模式相比，那也是“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”了。 正在前进的市场，逼迫期望跟随市场同进的企业一步步出招。

1 跑马圈地时代，天下市场任我销

最初的饲料销售策略最主要的是定业务员的分配原则，这个原则就是定一个基本工资，再划定一个片区，然后销售一吨给多少提成。

当然这个片区至少几个县，这样业务员就到各县物色总经销商，谑称“县长”。然后由县长们往下找“区长”、“镇长”、“乡长”，形成第二级批发商，二级批发商再往下找“村长”，建立分销渠道，直销到养殖户手中。只要找对了一个有实力的“县长”，这个业务员就可成天在旅社里睡大觉，那时无需你作促销，无需你去讲养殖课，无需你去作实证、作口碑。所以业务员下到市场首先就是跑马圈地，把公司交给自己的辖区圈起来就行了。除了目标市场外，其他边缘市场谁圈住是谁受益，所以聪明的业务员最初圈地的热情比天高。

当圈地运动结束后，人们发现销量猛增后的灾难——饲料集团子公司同室操戈。比如：为了塑造品牌优势，这些大集团公司往往让各子公司统一用一个品牌，这样可以将品牌迅速作响，如“正大”、“希望”、“通威”、“大北农”等。但是后来他们发现，同一集团内的各公司为了各自的利益抢占市场，在同一片市场上，密集地出现同一品牌简直是灾难。因为每个子公司都是独立核算的单位，又都需要有出色的业绩，于是相互间在市场上免不了“军阀”混战。然而价格是竞争中的主要武器，于是为了抢夺兄弟公司的经销户、养殖户，比如猪料精，你一吨3 000元，我就2 900；我2 900卖，没想到他还敢来个2 800??那么“正大”降价了，“希望”也得降，其他的都得跟着降。几年前，卖出一吨猪精料，可赚一千元左右，而现在只能赚一百多元，稍不留神，还赚不了钱。有人说那些大饲料集团为什么不给下面分公司制统一的价格政策？统一不了。你统一得了分公司的价格，还统一得了经销户的价格？

市场自身发展带来的矛盾是无法回避的，这一现象逼得各饲料企业出招，于是饲料营销又不得不迈出一步，或叫迈进一步。

2 避免比价，单一厂家多品牌复式开发市场

几年前的一个春节联欢晚会上，拣社会不良现象进行讽刺的相声艺术家马季表演了一个小品，说一个香烟生产厂家每当质量下降砸了市场，厂家便给产品换一个品牌。可现在饲料生产厂家给产品换品牌一般不是因为质量差了，而是因为经销户、养殖户将同一品牌的价格相比较并狠狠地杀价，迫使厂家变换品牌以回避其比较。如当用户来到饲料门市购买A饲料，但由于A饲料的价格被杀下去了，厂家和经销户合谋欲把价格拉上来，于是换了一个品牌叫B，这时经销户就可以对用户说：“你还是买B吧，这是新牌子，比A质量更好。”这客户并未细究，真以为这新牌子更优质。于是就掏出比A 更高的钱将B买了。另外消费者对产品还有喜新厌旧心理，总以为奇迹会出现，好东西还在后面。种种原因迫使各饲料厂家不得不想此招——这就是初期的复式开发市

场。有了复式开发市场，消费者对产品一旦“喜新厌旧”了，当你喜“新”时“喜”来的仍然只是换了个名字的“旧”。功能差异“吹”得利害，其实很小，让你万“喜”不离其“旧”。“正大”、“通威”等集团在多品牌方面做文章不多，但在编号上处心积虑，一会儿“551”，过几天又来个“551LP”；或是“210”，再过几天又来个“210P”??在品牌方面做得多的首推希望集团的南方公司和东方公司。这两家各自有数十个品牌。如南方公司的“佳好”、“川刘”、“国雄”??等等。东方公司的有“强大”、“永行”、“国强”??等等。希望集团南方公司——泸洲希望饲料公司，建厂很长时间内，销售局面费尽周折都难打开，总经理换了几任，后来一位正因玩起了这一招躲过了一劫，他一下开发五六个品牌，仅一年多时间销量上升到了月销五六千吨。我曾在河北一家饲料公司任总经理，当时我们只生产XX品牌饲料，但1997年我们增加了生产AA牌饲料和BB牌饲料，客户增加了一倍，销量也提高了一倍。玩这一招有一个毛病就是包装物积压大、成品库存量大，当然也就等于说资金占用多，也就等于说实力小的饲料厂家玩不转。饲料行业初期的复式开发市场就是这么简单——同一个厂家同一种料，换汤不换药地出几个品牌投入市场销售，虽然厂名、厂址、电话、邮政编码相同，但却品牌不同、价格不同。时间一久，养殖户自然有疑问：“营养指标未变，价却为什么高了，它高的理由在哪里？”于是经销户难回答了。 养殖户也并不傻，不久就看出了这是厂家玩的把戏，为的是把跌下来的价格重新拉上去，或是不至于降价。变戏法到此也就玩到了头，经销户和厂家都只得屈从。

对此，可能有人会说产品品质并没提高却通过换牌子来变相提价，这违背企业诚信的最高原则。但用户一味杀价，只讲质优价廉，“廉”到都倒搭钱了，都不管企业死活了，还能再廉么？所以，当用户的出价对企业来说是一种双赢的结局，应当以诚信为准则；而当用户的出价对企业来说已是损“我”利“他”了，这时的企业与用户关系的“性质”就变了。客户在一定的情况下是企业的朋友，甚至是企业的上帝，但在一定的情况下又是企业的对手，营销就得因情施“诈”了。

3 因情施诈，实施多厂名多品牌战略

孙子兵法里有一要点是“因情施诈”。饲料行业初期的只换品牌不换质量的作法最大的缺点就是难以“诈”过关，经不住细究。“诈”的结果就是要让我“误人”，让对方的判断“误于人”。这就需要适当的策略。

饲料企业要想搞多品牌复式开发市场， 得来一个彻底的“诈”才行。这种做法很适合集团化的饲料企业采用，运作好了可以大幅度地提高市场占有率，取得意想不到的成功。试想想看，一个集团数十家分公司，散布在大江南北，集团内部各分公司相互串通相互生产对方的品牌，让相互的客户就近进货，1t饲料可节约50~200元的运费，这几乎就是经销户销售1t饲料的利润了，现在一些厂家在有的品牌上卖1t饲料还赚不到这么多钱，比如鸡饲料。尤其是现在公路管理部门查

超载风声紧，节约运输成本就是增加竞争能力。运用该策略要注意的问题是：相互客串生产销售产品的几家公司的管理水平最好在同一水平线上，尤其是质量保证体系水准要在同一水平线上；最好实行大片区策略，即一个片区由三五家子公司组成，任命一个集团分区管理总经理；销售业务员仍是各公司作自己的业务；各公司独立核算，消耗实行集团内部财务划拨等，更多的细节和问题需要运作者因实际情况设计。

广西杨翔公司对此战略就用得很好。杨翔公司领军人韦稳川是一个30出头的年轻人，此人虽在饲料行业名不见经传，但在饲料营销战线绝非等闲人物。贵港杨翔月均3万t的猪料销售业绩，在中国饲料界谁能打败他？他用的主要战略就是多厂名、多品牌复式开发市场。他在同一市场几乎是七八个厂名和品牌同时运作。从公司名称来说，这个是广西的，那个是北京的，不同的厂名，不同的品牌。今年韦稳川又在北京杨翔立足的河北市场发力，计划到年底实现月销2万t猪料的纪录。在饲料业谁都知道：除专业鱼料生产厂家来说，谁占领了猪料市场谁就得天下。多品牌复式开发市场的关键点就是增加经销户网点密度，最终目的也就是提高销量，提升价格。4 以实证做口碑，花样翻新

有了多厂名多品牌复式开发市场，这样的终端发力还是不够的，还需要以实证做口碑，让养殖户为饲料公司的循环销售而买单才是目的。

在饲料行业，大规模的广告宣传是个老掉牙的手段。农民养殖户过去相信广告，上当不少，现在更趋于实在了。他们10天一称鱼，7天一称猪，相信的是那黑杆杆秤。聪明的饲料营销主管看到了这一点，于是，他们不遗余力地找养殖户作示范试喂，然后称猪、记录数据，再加以宣传，引导养殖户购买。杨翔公司的业务员开发市场首先找的不是经销商，而是养殖户。养殖户喂了好才找经销商。

普瑞纳公司不找养殖户作试喂，而是由经销商用钢管焊一个1.5×2.5m2的猪圈，就把这个圈放在经销商饲料门市前，在里面放上一头小猪，然后喂普瑞纳的饲料，从仔猪料喂养起，让来购料的养殖户每隔几天就发现圈里的猪“女大十八变”地变，越变越大越可爱。如此营销，让你亲眼见证，不得不服。

通威公司在水产料上也下了很大功夫。他们一个新配方出来，有专门的经费、专门的人员负责做试喂，一试肯定志在必得。这笔经费还不小，每年几百万。

然而，多数公司做实证可以，实证出来可不知道如何形成口碑，加以传播。以致付出了不该付出的人力成本。比如杨翔公司，那打的简直就是人海战术，他们在主攻一个市场时，往往投入上百个销售员。如果懂得一些传播方法，完全可以用不着这么多人去跑断腿。

5 渠道革命，踢开大经销商直奔终端

在做饲料市场前期，饲料销售业务员跑马圈地，找“县长”的渠道历史在延续了十几年后的今天，已经一去不复返了。

篇二：读《激荡三十年》有感

读《激荡三十年》有感

最近，我读完了吴晓波写的《激荡三十年》，感受颇深。过去的三十年是如此的辉煌，特别对于沉默了百年的中华民族，它承载了太多人的光荣与梦想，它是几乎一代人共同成长的全部记忆。在历史的机遇面前，有人窥见先机，一跃而起抓住了机遇，获得了飞跃的发展和急速的膨胀；有人随改革的进程，在不断廓清思路的拉锯中起起伏伏；亦有人始终站在政策的前端，捞取着转型时期中国经济的厚利；还有更多的人，他们以自己的勤勉、奋斗在这个英雄的年代，大写英雄的历史。

1978年，中国社会拉开了改革开放求发展的全新时代，30年的艰难与辉煌铸就了中国发展史上不可替代的独特年代。30年的中国企业经历了大起大落、大悲大喜的激荡岁月。中国30年改革开放成就举世睹目，大国的崛起，中国迎来历史上的空前盛世。从一场没有蓝图的改革到今天，这30年是中国企业崛起的时代。并预测未来30来，中国企业将何去何从？

这本书描绘的都是中国的企业家们在1978-2008这三十年中的奋斗历史，其实它也是一部中国崛起的历史，书中记录着改革开放这三十年来，数百位企业家的成长经历，无论今日他们或成为福布斯富豪，或成为阶下囚，或又成为人海中的一个普通人，记录着像王石、刘永好、任正非、柳传志、史玉柱黄光裕和张近东等这一代人的发家史和奋斗史以及像丁磊、陈天桥、马云、江南春、求伯君这一代在中国IT界叱咤风云的精英人物，描绘出

年广九、孙大午、褚时健、牟其中、唐万新、禹作敏、张国这些商业能人的命运沉浮，这其中也许你有很多熟悉的企业家，有的企业家现在还掌管着公司，有的企业家可能沦为阶下囚，《激荡三十年》通过一个个企业家的成功或者失败，勾绘出一幅中国经济三十年来的改革发展进程。

改革就是突破，突破不合时宜的观念、法律、政策的障碍。而企业家作为市场中最有活力的人群，他们思想活跃、思维敏锐，能看人所不能看到的，想人所不能想到的，处处占领高地、独得先机，这是他们的优势。然而，法律的壁垒、政策的障碍、民众观念的落后、媒体的过分关注和利润最大化的贪婪本性，常常使第一个吃螃蟹的人身败名裂，成为后来者的垫脚石。中国历史上是个抑商的国家，然而步入全球经济、实现和平崛起、完成复兴伟业，无不需要优秀的企业家去陌生的国度开疆辟土。因此，如何发现、培养企业家成长，使他们在追逐利润最大化的同时背负上对国家、对民族、对人性的责任感，使追逐财富、创造财富成为一种快乐、一种成就而不是万恶之源，也是一个需要正确看待和引导的问题。

每一个民族都有一个大国的梦想，这三十年便是梦想实现的三十年，在这三十年中，中国这头“沉睡的雄狮”吼出了世界的奇迹。

篇三：读《激荡三十年》有感

读《激荡三十年》有感

《激荡三十年》描绘的是中国的企业家们在1978-2008这三十年中的奋斗历史，其实它也是一部中国崛起的历史，书中记录着改革开放这三十年来，数百位企业家的成长经历，无论今日他们或成为福布斯富豪，或成为阶下囚，或又成为人海中的一个普通人；记录着像王石、刘永好、任正非、柳传志、史玉柱等这一代人的发家史和奋斗史以及像丁磊、陈天桥、马云、江南春、求伯君这一代在中国IT界叱咤风云的精英人物；描绘出年广九、孙大午、褚时健、牟其中、唐万新、禹作敏、张国这些商业能人的命运沉浮。《激荡三十年》通过一

个个企业家的成功或者失败，勾绘出一幅中国经济三十年来的改革发展进程。 如果以1978年作为基准，按照吴晓波的说法是在中国的“公司元年”。那一年邓小平第一次南巡，那一年万科、海尔和联想相继诞生，那一年民间最热的词汇是“我们都下海吧”。正如书中提到的曾红极一时的词汇，譬如物价闯关、南巡讲话、国进民退、顾郎之争等等，背后都有一连串精彩故事。

1978年以后中国企业的发展说白了就是国营、民营、外资企业三股势力的斗争史，至今依然。相比国营企业出身正统以及外资企业实力强大，民营企业家们除了敏锐的嗅觉和顽强的斗志之外真的拿不出什么与对手抗衡。然而正是这样一个“出身草莽，不无野蛮，性情漂移，坚忍而勇于博取”的群体，令人难以置信地让自己的企业在体制外壮大，在资源、市场、人才、政策、资金甚至地理区位都毫无优势的前提下实现了高速成长。这其中自然有机遇问题，也回避不了原始积累的灰色性，但毋庸置疑的是民营企业家在开创事业的过程中所展现出的一往无前的气质，对年轻人的成长更具借鉴意义。大家还记得史玉柱吧，或是黄金搭档、脑白金。可如今读了书中关于他的故事，看到一个“巨人”闪耀登场、迅速覆灭、然后顽强重生的过程，看到一个民营企业家绝不言败的传奇人生，心里竟生出几分敬佩。失败、挫折是人生无可逃避的课题，对于成功、顺利的向往甚至会加大解题的难度，那么，在前途未知独自前行的人生路上，又有几个人能交出史玉柱那样的答卷呢?

以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。撇开中国企业的具体案例，改革开放以来国家意志的变动轨迹对于个人的发展也是有所启示的。从家庭联产承包责任制到苏南模式温州模式再到可持续发展，从无条件保护国营企业到大规模推广国退民进再到国家坚决垄断命脉行业，从开放沿海城市到建立社会主义市场经济体制再到成功加入世贸组织??一路走来，虽然政策设计常有反复或者模糊不清的情况，政策效果也常有不尽如人意的地方，但国家为完善体制机制的努力并没有白费，且改革的意志无可阻挡。反观我们自己，从蹒跚学步对人生作出第一次尝试那刻起，不也是踏上一条无可回头的成长之路吗，注定要不断地接受考验、不断地走岔走弯，并为此不断地调整自我、不断地明确目标。其实我们的人生同样是“摸着石头过河”，就像国家的改革实践那样，经历过诸多次激情尝试后才能够把准方向稳步前行。只不过个人对未来的预期无法与国家相比，所以我们还要懂得“三十岁之前做加法，三十岁之后做减法”的道理。当我们不再年少青春，不再敢说“大不了从头再来”这句话时，我们就必须学会理性思考并慎重选择，以对人生负责任的态度，将有限的精力投到自己认定的事业中去。

回顾改革开放的三十年，使我明白一个道理：永远都不要忽视蕴藏在民间的巨大的、可畏的、又令人尊敬的顽强生命力和创造力。归根到底，改革开放，就是解放曾经被牢牢束缚的人性，让人性释放出伟大的光芒，这光芒并不是洁白无暇，黑暗与光明的角斗，利益与奉献的交织、真理与无知的更替，为我们指引向一个无法预知的未来。

读完《激荡三十年》，不禁让我想起《三国演义》中的卷首词《临江仙》中那句“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。是非成败转头空。”三十年的中国企业史，在历史的长河只能算是很短的一段，但由于处在改革开放这个时代背景中，却显得尤为不平凡。正像人生的旅途一样，虽然这其中有低谷，有质疑，有忐忑，有困难，但我们不怕，我们都挺过来了。可能后面还有许多障碍会在阻挠我们，但我们会勇敢面对困难，向书中的企业家们学习，学习他们的精神，就像前人说的：“道路是曲折的，前途是光明的。”这些企业家们就是我们最好的榜样。

《刘永好发家史》出自：创业找项目
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